O trabalho por detrás da contagem

Um caso para acompanhar · exemplo fictício

O painel coloca oito à frente de quatro

Duas pessoas passam uma hora a resolver pedidos. O painel usa o número de pedidos encerrados para classificar o desempenho.

O mesmo tempo de trabalho: 60 minutos

Pedidos complexos

4

Resolver cada caso exige mais tempo.

Pedidos de rotina

8

É possível encerrar mais casos na mesma hora.

A contagem descreve o volume. Um prémio baseado nela também cria uma razão para evitar casos difíceis.
Quando o sotaque entra na pontuação

Suponha agora que o mesmo painel fictício também importa avaliações de clientes. Um cliente atribui uma classificação baixa por causa do sotaque de quem o atendeu, apesar de o problema ter sido resolvido. Quando essa classificação entra na média, o painel apresenta-a como um julgamento do desempenho.

Uma leitura interseccional acompanha como um julgamento associado à língua ou à origem percebida se transforma numa consequência laboral, e se o vínculo da pessoa deixa margem para o contestar. A questão organizacional é como se verifica a avaliação antes de ela influenciar o acesso ao trabalho.

O sistema pode contar corretamente e oferecer uma descrição incompleta do desempenho. O número representa pedidos encerrados; diz pouco sobre a sua dificuldade ou sobre a duração da solução. Um encerramento apressado seguido de outra reclamação pode até parecer mais produtivo do que uma conversa demorada que resolve o problema.

Quando uma medida influencia recompensas, também pode influenciar decisões sobre o trabalho. Neste exemplo, a organização precisa de resolver os casos difíceis, mas a regra de atribuição do prémio torna os pedidos de rotina mais atrativos. O problema envolve o incentivo associado à contagem, além da própria contagem.

Uma pequena diferença pode ter uma consequência grande

Considere uma regra fictícia que atribui um prémio aos 80 pontos e nada paga aos 79. A diferença de um ponto é pequena na escala, mas decide a totalidade do prémio. O limiar dá a essa diferença uma importância que a pontuação, por si só, não mostra.

Analisar uma avaliação exige, por isso, acompanhar o número até à decisão. Retirar um registo incorreto pode mudar a pontuação. Rever um limiar ou reconhecer o tempo dedicado a trabalho difícil muda a forma como a organização a utiliza.

Mudar o formulário pode mudar o resultado

As classificações de clientes introduzem outra escolha: o que se pede aos clientes que avaliem e como podem expressar esse julgamento. Um formulário pode dar mais ou menos espaço à entrada de expectativas pessoais na avaliação.

O mesmo serviço pode receber julgamentos diferentes

Uma classificação também reflete um encontro entre pessoas. Quando a organização usa os julgamentos de clientes para distribuir trabalho, precisa de considerar se as expectativas sobre quem trabalha influenciam esses julgamentos. Reuni-los numa média não elimina essa questão.

Manter à vista a finalidade do trabalho

Voltemos à pessoa que resolveu os quatro pedidos difíceis. Acrescentar indicadores só ajudará se a avaliação conseguir reconhecer por que razão esses casos demoraram mais e por que importava resolvê-los. O mesmo se aplica a ajudar uma pessoa que está a começar ou a evitar um erro antes de chegar ao cliente.

Uma avaliação que omita estas contribuições pode prejudicar repetidamente quem as assegura. Um sistema útil deixa espaço para explicar o trabalho, corrigir omissões e reconsiderar incentivos que tornam mais difícil assumir tarefas necessárias.

Fontes